58歲的李東生最近在苦練英文，“6月要去美國參加國際信息顯示大會(huì )（SID），我有一個(gè)英文的主題演講。”身為TCL集團董事長(cháng)兼CEO，李東生被列在SID主題演講第一位，后面是LG顯示集團CTO、英特爾集團CEO。這幾年李東生的惠州口音淡了不少，不過(guò)全英語(yǔ)演講還是“挑戰蠻大的”。

　　比英文更難對付的是互聯(lián)網(wǎng)，尤其是對50后的企業(yè)家們。李東生畢業(yè)于華南理工大學(xué)無(wú)線(xiàn)電系，同學(xué)中有創(chuàng )維集團董事長(cháng)黃宏生，康佳集團前任掌門(mén)人陳偉榮，這三人曾經(jīng)被稱(chēng)為“華理三劍客”，如今還戰斗在彩電業(yè)前線(xiàn)的只剩下李東生了。

　　說(shuō)起彩電，年輕用戶(hù)首先想到的往往是樂(lè )視、小米，這讓干了30年彩電的李東生心很塞。從“看不起”到“看不懂”，樂(lè )視完全打破了行業(yè)規則，“硬件免費(低價(jià))、內容收費”把彩電圈攪得人仰馬翻。2014年樂(lè )視在一片懷疑聲中拿到了150萬(wàn)臺銷(xiāo)量，這一年TCL賣(mài)出了1700萬(wàn)臺彩電，樂(lè )視凈利潤只有3.6億元，不到TCL十分之一，股價(jià)卻是TCL的十幾倍，市值一度超過(guò)1500億元，是TCL的兩倍。同為行業(yè)前三的海信、創(chuàng )維也面臨同樣的困境，市場(chǎng)占有率依舊堅挺，股價(jià)卻一瀉千里。

　　資本市場(chǎng)看的不是現在，而是未來(lái)。對樂(lè )視，李東生坦白說(shuō)：“我也沒(méi)完全看明白。”另一方面，他又篤定地相信自己：“賣(mài)產(chǎn)品一定能賺錢(qián)。”面對是否要向樂(lè )視學(xué)的問(wèn)題。

　　其實(shí)TCL最早學(xué)的不是蘋(píng)果，而是三星。TCL是國內唯一擁有液晶面板生產(chǎn)線(xiàn)的彩電廠(chǎng)商，鮮為人知的是它還擁有白電業(yè)務(wù)，包括配套部品和供應鏈，這和三星的多元化布局何其類(lèi)似。當然它和三星體量相去甚遠，2014年TCL彩電出貨量1700萬(wàn)臺，已經(jīng)是中國第一，銷(xiāo)售千億元，而三星電視銷(xiāo)量超過(guò)5000萬(wàn)臺，營(yíng)收近2000億美元。2014年TCL全年凈利潤42億元，而三星電子單季度的凈利潤是49億美元。三星既是蘋(píng)果的競爭者，也是它的供應商，這一招李東生也學(xué)會(huì )了。當年拍板投資200億做華星光電時(shí)，李東生其實(shí)很忐忑，現在看來(lái)這關(guān)鍵性的一步是走對了，華星已經(jīng)成為T(mén)CL最大的盈利奶牛，很多同行都要來(lái)華星光電買(mǎi)面板。

　　但是三星模式終于碰到了自己的天花板。三星憑借在家電、消費電子、零部件等領(lǐng)域的多元化布局，營(yíng)收一直都壓過(guò)蘋(píng)果一頭。到了2014年，三星不但盈利能力被蘋(píng)果完爆，連營(yíng)收都被甩了幾條街。2014年第四季度，三星營(yíng)收486億美元，而同期蘋(píng)果營(yíng)收為746億美元。2015年第一季度，三星在智能手機市場(chǎng)明明已經(jīng)反超蘋(píng)果，27.8%的市場(chǎng)占有率比第二名的蘋(píng)果高出八個(gè)點(diǎn)，但凈利潤只有43.5億美元，同比下滑39%，只有蘋(píng)果的三分之一。

　　互聯(lián)網(wǎng)把工業(yè)時(shí)代的“大而強”變成了“大而弱”，這對眾多以三星為參照物的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，真是個(gè)殘酷的現實(shí)。

　　互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)抽干了硬件護城河，門(mén)檻低得一跨就過(guò)。成立34年的TCL在2014年終于實(shí)現了千億營(yíng)收，而小米則在2015年初宣布今年營(yíng)收將過(guò)千億，要知道小米成立不過(guò)五年。中國企業(yè)的偶像從索尼、三星再到蘋(píng)果，不變的是對硬件能力的迷戀，現在是時(shí)候打破迷信了。

　　TCL安身立命的彩電日益邊緣化，2014年TCL多媒體營(yíng)收265.7億元，同比下滑15.5%，是集團內部唯一業(yè)績(jì)下跌的板塊，雖然實(shí)現了扭虧為盈，可凈利潤只有1.9億元，在集團42億元凈利潤中只是個(gè)零頭。同期華星光電盈利24.3億元，TCL通訊盈利8.6億元，新成立的金融和創(chuàng )投業(yè)務(wù)盈利達7.8億元。如果單從盈利來(lái)看，很難說(shuō)TCL還是一家彩電公司。

　　如果大屏幕上有可能誕生下一個(gè)蘋(píng)果，TCL會(huì )是候選人之一嗎？

　　2014年，李東生把集團架構從5+5重組為7+3+1，TCL多媒體、TCL通訊、華星光電等做產(chǎn)品的5家子公司加上商用、部品兩大業(yè)務(wù)群，互聯(lián)網(wǎng)應用服務(wù)、銷(xiāo)售及物流、金融事業(yè)本部并列，創(chuàng )投和投資作為獨立板塊直屬TCL集團。龐大架構之下，TCL的業(yè)務(wù)已經(jīng)無(wú)所不包，但是在外界看來(lái)，除了創(chuàng )投有點(diǎn)想象空間，其它業(yè)務(wù)都是新瓶裝舊酒。

　　身在電視，心系蘋(píng)果，彩電業(yè)是心比天高，命比紙薄。雖然人人都說(shuō)要做蘋(píng)果，推應用，搭生態(tài)圈，但這一切在重資產(chǎn)模式和盈利壓力面前顯得很蒼白。股價(jià)長(cháng)期低迷，他們手里沒(méi)有多少錢(qián)可燒，TCL已經(jīng)有了一個(gè)投資數百億元的華星，光這一項收回投資就要好幾年。在服務(wù)收益還遠遠成不了盈利點(diǎn)時(shí)，TCL仍然要靠面板、手機和彩電這些實(shí)打實(shí)的產(chǎn)品來(lái)賺錢(qián)。講故事拉股價(jià)？“那不是我們的風(fēng)格。”李東生很清楚自己的短板。

　　對于擅長(cháng)做“硬”而不會(huì )“軟”的制造業(yè)來(lái)說(shuō)，“產(chǎn)品+服務(wù)”的模式簡(jiǎn)直是人格分裂，除了蘋(píng)果，沒(méi)有一家企業(yè)能同時(shí)在這兩個(gè)方向上走通，但李東生必須要破解這個(gè)難題。

　　制造業(yè)背負著(zhù)沉重的肉身，就像神話(huà)中推著(zhù)巨石上山的西西弗斯，不過(guò)一旦到達山頂，下落的勢能將轉化為巨大的動(dòng)能。李東生正在推動(dòng)TCL上山，他離山頂還有多遠？

　　最瘋狂的時(shí)代

　　對彩電業(yè)來(lái)說(shuō)，這不是最壞的時(shí)代，這是個(gè)瘋狂的時(shí)代。做電視的做手機了，做手機的做電視了，下一步他們還要做手表，做汽車(chē)。為什么別人做一樣成一樣，干了30年的彩電業(yè)卻生存都越來(lái)越艱難？

　　回答不了這個(gè)問(wèn)題，就注定未來(lái)十年還將繼續失落。

　　是彩電本身落伍了嗎？當手機成為宇宙中心時(shí)，大屏的世界一下子寂寥了許多。但并非沒(méi)有聲音，樂(lè )視之外小米是第一候補，就連失敗的聯(lián)想也沒(méi)有放棄彩電。在家庭娛樂(lè )生態(tài)圈中，很難想象大屏幕會(huì )缺席，但它能切走多大的蛋糕，取決于電視能在多大程度上自我革命。

　　客廳的中心究竟是電視還是手機？這是包括李東生在內很多人曾經(jīng)糾結的問(wèn)題，但他現在已經(jīng)想開(kāi)了：“做企業(yè)要順勢而為，一個(gè)企業(yè)無(wú)法去改變產(chǎn)品發(fā)展的趨勢，也無(wú)法改變市場(chǎng)。10多年前，沒(méi)有人想到手機能形成這么大的生態(tài)系統，帶來(lái)巨大價(jià)值。”

　　彩電企業(yè)總想用大屏幕取代小屏幕，事實(shí)證明智能電視在操控性上根本沒(méi)法和手機比。既然如此，不如干脆讓視聽(tīng)歸電視，操控歸手機。“現在看來(lái)，用手機操控智能電視可能是最好的路徑，無(wú)論遙控器、語(yǔ)音還是手勢都沒(méi)辦法和手機相比，不如就讓電視作為手機的第二塊屏。”TCL多媒體創(chuàng )新中心助理總經(jīng)理陳青瑯說(shuō)。更現實(shí)的原因是成本，一部智能手機賣(mài)1000元很正常，但遙控器賣(mài)100元都是天價(jià)。

　　換一種思路，彩電業(yè)可能有更多出路。那么多人低頭看視頻，如果電視可以和手機聯(lián)動(dòng)，把用戶(hù)沒(méi)看完的視頻自動(dòng)下載記憶，回家后開(kāi)機就能看，是不是一項殺手級應用？多點(diǎn)實(shí)時(shí)視頻通訊在商用領(lǐng)域已經(jīng)不新鮮，能不能以更低成本拓展到家庭？后一項業(yè)務(wù)TCL已經(jīng)實(shí)現了，2015年4月TCL發(fā)布了科天視頻通訊，科天是TCL和思科成立的合資公司，思科做視頻會(huì )議多年，這次面向家庭推出多地視頻通訊還是頭一次。

　　對電視的未來(lái)，李東生從未動(dòng)搖，“我堅信彩電是家庭互聯(lián)網(wǎng)應用的主要入口”。但這個(gè)入口是否還屬于TCL？

　　海信董事長(cháng)周厚健、創(chuàng )維總裁楊東文都表達過(guò)相同的觀(guān)點(diǎn)，不過(guò)各家走的路不同。保守的海信單打獨斗，不和互聯(lián)網(wǎng)圈發(fā)生關(guān)系，創(chuàng )維把酷開(kāi)獨立出去另起爐灶，同時(shí)也不排斥和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作。搞財務(wù)出身的楊東文曾經(jīng)不點(diǎn)名地評論：“有些企業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)沖暈了頭腦，組織架構全打亂了，整天念叨活躍用戶(hù)數，最后到年底一看，沒(méi)賺到錢(qián)。”

　　不只李東生，整個(gè)彩電圈的思路還停留在硬件時(shí)代，對互聯(lián)網(wǎng)的看法是錦上添花，而非改頭換面。

　　在彩電圈，李東生算是和互聯(lián)網(wǎng)走得最近的。騰訊、阿里、百度、搜狐……主流廠(chǎng)商幾乎合作了個(gè)遍。如果去拜訪(fǎng)馬云、雷軍，李東生幾乎從不錯過(guò)，大哥向后輩學(xué)習，能放下身段嗎？“產(chǎn)業(yè)里是以規模和盈利能力來(lái)分大小的，我怎么敢在馬云面前稱(chēng)大哥？他早就跑到十萬(wàn)八千里外了，雷軍叫我大哥我都不敢應。年齡大，現在已經(jīng)是個(gè)不利因素。”李東生笑言。

　　對一家成立34年的公司來(lái)說(shuō)，改變有時(shí)需要外力推動(dòng)，馬化騰就是李東生的外援之一。兩人私交甚篤，2004年騰訊上市后就聘請李東生擔任獨立非執行董事，這是李東生在其它公司的唯一兼職。2012年騰訊與TCL聯(lián)合推出了冰激凌電視，兩人還一起為新品站臺，可惜后來(lái)市場(chǎng)反應平平。

　　其實(shí)彩電企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司是天作之合，互聯(lián)網(wǎng)盈利兩大塊是游戲和視頻，和電視天然絕配。馬化騰2011年就在CNTV旗下的未來(lái)電視持股20%，還親自出任董事，對大屏幕的熱情絕對不比手機少。

　　2015年5月7日，騰訊宣布5000萬(wàn)元入股TCL旗下子公司歡網(wǎng)科技，持股7.1%成為第三大股東。歡網(wǎng)是2009年TCL和長(cháng)虹、寬帶資本合資成立的，開(kāi)發(fā)智能電視應用和OTT業(yè)務(wù)。

　　李東生把歡網(wǎng)的商業(yè)模式比喻為“收過(guò)路費”，“彩電是入口，從入口到應用服務(wù)需要有個(gè)通道，我們把這個(gè)通道搭建好，然后收點(diǎn)過(guò)路費。”2014年歡網(wǎng)收入5000多萬(wàn)元，這點(diǎn)錢(qián)放到1000億不值一提，可李東生看得很重。他希望未來(lái)TCL來(lái)自產(chǎn)品和服務(wù)的收入各占集團營(yíng)收的50%，“你看騰訊、阿里、百度，開(kāi)發(fā)一兩個(gè)應用就能賺很多，我們要賣(mài)多少臺電視才能賺這么多？”

　　在電視入口爭奪戰中，投靠?jì)热菔亲盥斆饕徽?，連騰訊都要向廣電系靠攏，要想對抗擁有大量版權內容的樂(lè )視，TCL不能一味靠曲面電視和量子點(diǎn)電視，必須另想辦法。

　　電影是目前彩電圈一致的選擇。5月13日，TCL旗下全資子公司全球播啟動(dòng)了“家庭影院同步院線(xiàn)”，里面放的全是電影院還在上映的片子，“7到10天后就能從電影院進(jìn)電視”。同步院線(xiàn)計劃在2015年6月正式上線(xiàn)，同步院線(xiàn)單片價(jià)格在10元到30元不等，系統用一個(gè)密碼限定用戶(hù)只能當天看、看幾遍。

　　其實(shí)只要防得住盜版，電影公司對電視沒(méi)什么心理障礙，畢竟電影院是個(gè)社交場(chǎng)合，電視院線(xiàn)對他們來(lái)說(shuō)是增量而不是分流。2012年創(chuàng )維就推出了“直通好萊塢”，一年年卡售價(jià)360元，2014年入賬3000萬(wàn)元。TCL全球播于2014年11月上線(xiàn)，單片價(jià)格大概5元左右，不想花錢(qián)可以看廣告賺金幣，用金幣看電影。電影進(jìn)入電視院線(xiàn)的分成模式和影院區別不大，內容方收五成，平臺收三到四成，落地的硬件廠(chǎng)商拿一到兩成。據TCL多媒體副總裁梁鐵航透露，全球播目前正在和創(chuàng )維、海信、康佳等廠(chǎng)商談合作，首批落地的終端將不只TCL一家。

　　盈利之惑

　　據說(shuō)馬化騰創(chuàng )業(yè)初期遇到困難時(shí)，李東生曾經(jīng)拉了他一把，現在小馬哥已經(jīng)成為江湖大佬。沒(méi)有人擔心微信找不到盈利模式，坐擁6億用戶(hù)，還愁沒(méi)錢(qián)賺？

　　李東生也想開(kāi)了：“只要你把用戶(hù)抓住，賺錢(qián)的機會(huì )肯定會(huì )有。微信怎么盈利？現在看方法很多，我們和騰訊做的微信電視賣(mài)得就不錯。”

　　靠服務(wù)賺錢(qián)是誘人的未來(lái)，可眼下在財務(wù)報表上還體現不出來(lái)，市場(chǎng)對互聯(lián)網(wǎng)公司和制造業(yè)的評分標準完全不同，TCL還是得靠實(shí)打實(shí)的產(chǎn)品賺錢(qián)。

　　賣(mài)彩電還能賺錢(qián)嗎？這不是開(kāi)玩笑，而是生死攸關(guān)的問(wèn)題。特別是在互聯(lián)網(wǎng)的“免費模式”沖擊下，最近兩年對彩電企業(yè)格外艱難。樂(lè )視橫空出世后幾乎腰斬了彩電價(jià)格，彩電企業(yè)被迫掀起價(jià)格戰，到2015年42吋液晶電視價(jià)格已經(jīng)跌破2000元，真是利薄如紙。

　　2014年彩電業(yè)已是哀鴻遍野。財報顯示，2014年海信凈利潤14億元，同比減少11.6%，長(cháng)虹凈利潤5885.78萬(wàn)元，同比下降88.52%，康佳虧損4.7億元。TCL多媒體雖然以1.9億凈利潤實(shí)現扭虧為盈，營(yíng)收額卻下滑了15.5%。

　　但李東生依然認為賣(mài)彩電能賺錢(qián)，“從產(chǎn)品銷(xiāo)售上獲取超額利潤是不可能了，但獲取合理利潤還是可以的。”在他看來(lái)，改進(jìn)盈利最主要的手段是改善產(chǎn)品結構、提升單價(jià)，用高端產(chǎn)品吸引10%的客戶(hù)，“過(guò)去中國企業(yè)主要做大眾市場(chǎng)，10%的高端市場(chǎng)都讓給外資品牌了，現在需要重新看待市場(chǎng)，高端市場(chǎng)成長(cháng)速度超出我們想象。”李東生說(shuō)。

　　在深圳TCL大廈樓下的TCL體驗店，售價(jià)12999元的9700被擺在進(jìn)門(mén)處，這款電視有一個(gè)好像水泥底座的音箱。2014年TCL和專(zhuān)業(yè)音箱品牌哈曼·卡頓合作，在其他人拼命壓薄電視時(shí)為音箱留出了更多空間。55吋的9700不是TCL最貴的電視，同樣采用量子點(diǎn)技術(shù)的8800曲面電視65吋售價(jià)達到了21999元，是目前TCL最高端的旗艦機型。李東生還計劃推出售價(jià)5萬(wàn)元以上的家庭影院系統，和全球播組成軟硬結合的家庭娛樂(lè )方案。

　　TCL集團總裁、TCL多媒體策略執行委員會(huì )主席薄連明說(shuō)，2015年第一季度TCL彩電單價(jià)比2014年同期提高了10%，比2014年底環(huán)比提高了13%，“產(chǎn)品結構的改善是主要原因”。財報顯示，2015年第一季度TCL多媒體實(shí)現營(yíng)業(yè)額82.9億港元，同比上升5%，盈利4558萬(wàn)港元，同比增長(cháng)200%，業(yè)績(jì)明顯改善。李東生給多媒體設定的整改期限是“12到18個(gè)月”，最多還有一年時(shí)間。

　　自我修正

　　TCL多媒體CEO郝義與多媒體主席薄連明風(fēng)格差異巨大，70后郝義語(yǔ)速極快，思維跳躍，英文流利的他在今年1月的CES上為T(mén)CL新品發(fā)布站臺，小包袱一個(gè)接一個(gè)，場(chǎng)面熱烈。60后薄連明畢業(yè)于西安交通大學(xué)，典型技術(shù)男，講話(huà)邏輯嚴謹。身為華星光電CEO，他是TCL集團最能賺錢(qián)的人，卻極少接受媒體訪(fǎng)問(wèn)。

　　2014年10月，TCL集團總裁、華星光電CEO薄連明出任新設立的TCL多媒體策略執行委員會(huì )主席，這被外界解讀為T(mén)CL的自我矯正，從激進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)路線(xiàn)回歸視聽(tīng)本質(zhì)。“內容為王，模式為王，還是服務(wù)為王？本質(zhì)還是產(chǎn)品為王，要靠產(chǎn)品和用戶(hù)連接。TCL的核心競爭力是工業(yè)能力，我們對產(chǎn)品細微感覺(jué)是多少年積累的基因，別人學(xué)不來(lái)。我去多媒體之后主要是抓產(chǎn)品，要回歸本質(zhì)。”薄連明說(shuō)，“傳統企業(yè)轉型發(fā)飄，把自己的根基忘了，那是最危險的。”

　　TCL的根基在哪里？在薄連明看來(lái)，華星肯定是其中之一。硬件企業(yè)必須對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行垂直整合，才能在競爭中不斷的壓低成本獲取利潤，這就是華星光電的價(jià)值。同時(shí)布局面板和整機產(chǎn)業(yè)，這意味著(zhù)TCL多媒體不需要像其它企業(yè)一樣庫存面板，而面板價(jià)格的周期性擺動(dòng)一直是彩電企業(yè)盈利最大的不確定點(diǎn)。

　　面板占到液晶電視成本至少七成已經(jīng)是公開(kāi)的秘密，TCL的行業(yè)地位不只來(lái)自1700萬(wàn)臺銷(xiāo)量，更是因為擁有中國彩電業(yè)唯一的液晶面板生產(chǎn)線(xiàn)華星光電。如果沒(méi)有華星光電，TCL的日子未必會(huì )比其它彩電廠(chǎng)家好過(guò)。

　　面板產(chǎn)業(yè)從來(lái)都是巨頭的游戲，華星光電三期項目累計投資已達到660億元，其中TCL持股85%，第二大股東三星持股9.2%。在掌控上游上，三星和TCL眼光完全一致。2014年華星光電產(chǎn)能達到160萬(wàn)片，在中國六大彩電廠(chǎng)商面板采購份額中占到21.4%，超過(guò)臺灣群創(chuàng )和LG位列第一。

　　華星光電已經(jīng)成為T(mén)CL集團最大的利潤奶牛，2014年42億元凈利潤中華星貢獻了24億元。“所有終端都離不開(kāi)屏幕，面板是信息的重要載體，我們在面板產(chǎn)業(yè)的話(huà)語(yǔ)權就是行業(yè)話(huà)語(yǔ)權。”薄連明告訴《中國企業(yè)家》，“隨著(zhù)購買(mǎi)力提升和顯示技術(shù)進(jìn)步，未來(lái)屏幕可能無(wú)處不在。”

　　嘗到甜頭的TCL還在不斷加碼面板。2015年4月，華星光電第二條8.5代線(xiàn)在深圳正式投產(chǎn)，二期項目投資244億元，產(chǎn)能達到12萬(wàn)片每月，主要切割40吋以上大尺寸液晶面板，目前是全球最大的8.5代面板生產(chǎn)線(xiàn)。同期，華星投資160億元在武漢建立了第三條生產(chǎn)線(xiàn)，生產(chǎn)用于手機和PAD的小尺寸面板。

　　薄連明把彩電的競爭力概括為“好看、好聽(tīng)、好用”，首先是視聽(tīng)，智能和互聯(lián)網(wǎng)排在最后，這符合李東生對智能的定義，“我們是把智能和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)嵌入到產(chǎn)品中，首先要把產(chǎn)品做好”。

　　擁抱互聯(lián)網(wǎng)和制造業(yè)本色并不矛盾，在李東生看來(lái)，TCL首先是一家制造企業(yè)，仍然要遵循“從效率領(lǐng)先，產(chǎn)品領(lǐng)先到技術(shù)領(lǐng)先”的進(jìn)階路線(xiàn)。過(guò)去十年三星和LG就是這樣打倒了競爭對手。

　　他認為T(mén)CL在技術(shù)上已有了一定話(huà)語(yǔ)權，“華星已經(jīng)把一家日本主要廠(chǎng)商逼到談判桌上來(lái)跟我們做交叉授權，量子點(diǎn)電視TCL是第一家推的，第二家就是三星。下一步我們要做生態(tài)領(lǐng)先，包括上游的芯片和下游應用服務(wù)我們都在布局。”

　　和賺錢(qián)的創(chuàng )投業(yè)務(wù)相比，李東生這些燒錢(qián)的投資少有人知。TCL已經(jīng)投資了從事觸控芯片的昆泰科技，2013年TCL又投資了晶晨半導體，目前TCL模塊電視采用的芯片就來(lái)自晶晨。華星在廣州投資了研發(fā)OLED的華瑞公司，第一筆投資就是一個(gè)億，“技術(shù)儲備是要花錢(qián)的，現在全球都在研究印刷式OLED，未來(lái)的發(fā)光器件將采用印刷技術(shù)印到屏幕上，這對面板產(chǎn)業(yè)將是革命性進(jìn)步。”薄連明說(shuō)。

　　克服慣性

　　華星的工程師文化已經(jīng)扎根于TCL，要在這樣一家公司推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉型，李東生面臨的難題是如何在一個(gè)身體中植入多重人格，這中間有懷疑，搖擺，甚至倒退都很正常。

　　李東生承認自己“有一點(diǎn)霸道”，也知道這樣不好，“搞得別人不敢講話(huà)”。他正在努力改變，原來(lái)開(kāi)會(huì )總是搶著(zhù)第一個(gè)發(fā)言，現在一般最后說(shuō)話(huà)，“總結一下就好了，讓別人多講”。

　　強硬還是謙和是風(fēng)格問(wèn)題，對企業(yè)戰略的把控才是核心能力。身為創(chuàng )始人、董事長(cháng)兼CEO，李東生的作用是讓轉型順水推舟，而非逆水行舟。

　　我們拍照時(shí)，李東生亮出了一件織錦緞面料的改良西裝，萬(wàn)年不變的西裝LOOK終于有了變化，“這件衣服我只穿過(guò)一次，今天第二次穿”。公開(kāi)場(chǎng)合李東生永遠以西裝示人，拍照中規中矩，講話(huà)四平八穩，這一切在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代幾乎等同于OUT。

　　他們那一代企業(yè)家不習慣把個(gè)人品牌和公司形象緊密捆綁。2014年長(cháng)虹董事長(cháng)趙勇曾經(jīng)學(xué)喬布斯，穿T恤牛仔褲上臺演講，可今年又穿回了西裝。李東生在微信上叫東哥，潛水為主，極少發(fā)言，微博倒是常常更新，安撫對股價(jià)不滿(mǎn)的投資者。

　　在TCL，58歲的李東生是目前年齡最大的高管，TCL多媒體由60后薄連明和70后郝義搭檔領(lǐng)導，TCL通訊同樣是60后CEO郭愛(ài)平和70后COO王激揚搭檔，這種老少配的組合也是李東生的管理風(fēng)格，嘗試在革命和改良之間尋找某種中庸之道。

　　50后企業(yè)家仍然是中國家電業(yè)掌舵人的主流，年齡是他們轉型的第一個(gè)障礙。“接受新事物會(huì )慢一些，所以必須主動(dòng)學(xué)習，看到變化對未來(lái)的影響，意識到轉型是必須的。第二要開(kāi)放，和員工能夠真正的交流。這個(gè)企業(yè)是我創(chuàng )立的，30多年了，不代表我就是對的。”這一點(diǎn)李東生有過(guò)多次經(jīng)驗，“80后的一個(gè)業(yè)務(wù)主管和你意見(jiàn)不同，結果他是對的，這種事發(fā)生過(guò)N次。”

　　“換不了思維就換人”，這話(huà)不只一位企業(yè)家說(shuō)過(guò)。TCL這幾年陸續有人離開(kāi)，比如2013年淡出TCL的多媒體前任CEO趙忠堯。但也有人回歸，TCL多媒體前任中國區總經(jīng)理韓青2010年離開(kāi)，2014年回歸擔任TCL多媒體戰略中心董事長(cháng)，負責O2O業(yè)務(wù)。更早離開(kāi)的吳士宏后來(lái)也回到多媒體任獨立非執行董事。這些回歸的人從外面帶來(lái)了新鮮的視野和視角，對TCL來(lái)說(shuō)也是一種刺激。

　　當機體太大時(shí)，可能對任何刺激都麻木了，看到了方向，卻無(wú)法轉向，這是最痛苦的。

　　任何轉型歸根到底都是人的轉變，可人都有慣性。李東生承認，TCL現有大部分人很難轉到新業(yè)務(wù)上，需要搭建一個(gè)新的平臺來(lái)做。這個(gè)平臺可以是內部組織，可以是合資公司，也可以由創(chuàng )投部門(mén)直接投資新的項目。

　　對改變不了的人，李東生也念舊。2014年TCL出臺了一項規定，在TCL工作滿(mǎn)一定年限，達到一定年齡的員工公司不能主動(dòng)解雇。“有些員工在公司很多年，適應不了新思維，出去又找不到工作，你還是得給他找個(gè)適合的崗位，公司對員工要負責任。”

　　創(chuàng )新的成本

　　深圳TCL工業(yè)園里有新大樓和舊大樓之分，TCL多媒體CEO郝義說(shuō)，舊大樓里多媒體、通訊和其它職能部門(mén)是按部就班經(jīng)營(yíng)，和互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的業(yè)務(wù)和研發(fā)則放到新大樓里，“沒(méi)有完全獨立，但是從運營(yíng)機制、人員調配、獎懲機制、激勵機制都和過(guò)去的事業(yè)部不同”。

　　2014年TCL成立了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新興業(yè)務(wù)中心，布局移動(dòng)增值業(yè)務(wù)、云平臺、創(chuàng )新應用、電商平臺、可穿戴設備等多個(gè)領(lǐng)域，到2015年3月，TCL移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應用平臺已累計激活用戶(hù)820萬(wàn)，與互聯(lián)網(wǎng)公司比是小菜一碟，但對彩電企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)是天文數字。

　　TCL多媒體創(chuàng )新中心的氣氛有點(diǎn)像創(chuàng )業(yè)公司，墻面上的涂鴉，地上隨處擺放的樣品，建在室外的陽(yáng)光房會(huì )議室，完全不是家電企業(yè)慣有路數。設計部門(mén)開(kāi)會(huì )討論UI時(shí)，一群人站在白板前，為某級菜單要隱藏到只有兩個(gè)還是三個(gè)功能鍵爭論許久，看不出誰(shuí)是領(lǐng)導。

　　用戶(hù)體驗部的工作是追訪(fǎng)用戶(hù)，請代表用戶(hù)測試機器。“過(guò)去是產(chǎn)品有問(wèn)題了用戶(hù)才找售后，現在我們要主動(dòng)去找用戶(hù)，發(fā)現未被滿(mǎn)足的潛在需求。”TCL多媒體創(chuàng )新中心助理總經(jīng)理陳青瑯說(shuō)。一個(gè)例子是，過(guò)去平板電視的底座可以旋轉，后來(lái)這個(gè)功能被廠(chǎng)商去掉了，“但我們通過(guò)用戶(hù)追訪(fǎng)發(fā)現很多人其實(shí)還想要可以轉的底座，從6800系列起就把這個(gè)功能加上了，反響還不錯。”

　　李東生說(shuō)TCL搞研發(fā)的軟件工程師已經(jīng)超過(guò)了硬件，但這還遠遠不夠。多媒體創(chuàng )新中心的用戶(hù)體驗部有8個(gè)人，人手還是吃緊，這塊人才目前奇缺。陳青瑯告訴本刊記者，用戶(hù)體驗部的負責人來(lái)自海信，下面的員工流動(dòng)性很大，“深圳有這么多互聯(lián)網(wǎng)公司，家電企業(yè)的競爭力其實(shí)有限。”

　　互聯(lián)網(wǎng)的核心是開(kāi)放與分享，但企業(yè)內部總有邊界，打開(kāi)到什么程度才合適？李東生很清楚互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和彩電完全不同，“可能就圍繞幾個(gè)員工展開(kāi)，他們有Idea，有很好的技術(shù)和產(chǎn)品。在集團層面，產(chǎn)業(yè)鏈需要巨大的投資，在股權上不太可能有合伙人。但是在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和應用有很多項目，可以有更多機制。”全球播目前已經(jīng)完成了A輪融資，員工持股達到30%，歡網(wǎng)也有10%員工持股，TCL投這些項目可以不要求控股。

　　嘗試也可能意味著(zhù)失敗，在TCL轉型過(guò)程中，交的學(xué)費并不少。投資的機頂盒項目七V盒子已經(jīng)被李東生劃入了失敗名單，做了幾年的智慧家庭也還停留在概念階段。這些新業(yè)務(wù)李東生不管運營(yíng)，就管給錢(qián)，“每次給錢(qián)他們總說(shuō)這些都有風(fēng)險，好像股市有風(fēng)險，入市需謹慎。我說(shuō)沒(méi)問(wèn)題，方向講明白了咱們就投下去。這些是方向，我不會(huì )放棄。”

　　最近一筆燒錢(qián)的項目是O2O，從2013年提出至今已經(jīng)過(guò)了半年還沒(méi)進(jìn)入實(shí)施階段，李東生說(shuō)O2O方案提出四次，被斃了四次，過(guò)程這么折騰他居然還很興奮，“最近一次開(kāi)會(huì )用了3個(gè)小時(shí)才通過(guò)，這次大家感覺(jué)商業(yè)模式比較清晰，流程設計也清楚了。”李東生說(shuō)。

　　多年以前TCL曾經(jīng)自建專(zhuān)賣(mài)店網(wǎng)絡(luò )“幸福樹(shù)”，后來(lái)沒(méi)做下去，現在已經(jīng)有那么多人做電商，可彩電企業(yè)沒(méi)有一家做好，為什么還要花大力氣搞O2O？李東生說(shuō)這是被電商們逼的，“阿里的店一桿子都開(kāi)到村里去了”。這對李東生刺激很大，當年TCL起家就是靠發(fā)達的渠道深入鄉鎮市場(chǎng)，上世紀90年代TCL的“王牌”名聲多半都是靠渠道打下的。

　　今非昔比，現在的農村市場(chǎng)早不是當年，對此李東生也很清楚。“線(xiàn)上線(xiàn)下系統怎么結合？現在我們線(xiàn)下店還不夠多，怎么讓傳統代理商有動(dòng)力轉型到O2O這條路上來(lái)？線(xiàn)上電商那么多，你的系統有什么特色，用戶(hù)為什么要選擇你？”現在再做O2O，拼的不僅是地推和物流，而是背后的大數據系統支持，李東生估計這套系統至少要三年才能建起來(lái)，投資上億元，“至少先燒兩年錢(qián)”。

　　家電企業(yè)自建大數據系統，目前還沒(méi)有成功先例，即使是海爾日日順離真正的大數據也還有距離。在中怡康總經(jīng)理賈東升看來(lái)，O2O的核心是數據運營(yíng)，但沒(méi)有哪家家電廠(chǎng)商有這個(gè)能力，“有數據，沒(méi)分析，都是口頭上的大數據”。

　　現在回頭看，吳士宏當年在TCL做的HID電視其實(shí)就是后來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)電視，TCL的幸福樹(shù)專(zhuān)賣(mài)店最高峰時(shí)在全國已經(jīng)有了2000多家店，如果能一直走下去，也許就沒(méi)日日順什么事了。

　　是意志不夠堅決，還是時(shí)機不成熟？“很多事情我們意識得比較早，但是環(huán)境不匹配，嘗試沒(méi)有能夠達到效果。”李東生說(shuō)。很多事情，第一個(gè)做的往往成了先烈而不是先驅?zhuān)热绠斈甑膮鞘亢?。最近一次?huì )議上吳士宏對李東生說(shuō)，現在的O2O概念和十多年前做的事情很像，但是李東生認為整個(gè)結構完全不一樣的，“今天的上下游產(chǎn)業(yè)鏈比那時(shí)進(jìn)步了太多”。

　　做加法，不只加互聯(lián)網(wǎng)

　　做減法還是做加法，這對家電企業(yè)來(lái)說(shuō)曾經(jīng)是個(gè)問(wèn)題，但今天越來(lái)越多人開(kāi)始走向多元化，就連格力也在進(jìn)入小家電。對李東生來(lái)說(shuō)，多元化的意義在于為企業(yè)立起多個(gè)支撐點(diǎn)，東方不亮西方亮，比如海外市場(chǎng)、手機業(yè)務(wù)，以及熱到發(fā)燙的互聯(lián)網(wǎng)金融。在外人看來(lái)，TCL的多元化布局過(guò)于龐雜，而在李東生看來(lái)，母體上的枝條越多證明機體越健康。

　　2014年，中國彩電市場(chǎng)出現30年來(lái)首次負增長(cháng)，銷(xiāo)量下滑7%，國內市場(chǎng)不景氣讓掘金海外市場(chǎng)成為家電行業(yè)主旋律。2015年1月TCL收購了老牌智能手機品牌Palm，5月創(chuàng )維收購了德國彩電廠(chǎng)商Metz。雖然在國內被互聯(lián)網(wǎng)沖擊得落花流水，但在海外，中國企業(yè)強大的供應鏈和制造能力還是有一定生存空間，特別是在印度、南美等新興市場(chǎng)。

　　失之東隅，收之桑榆，2014年TCL銷(xiāo)售收入1010億元，其中來(lái)自海外銷(xiāo)售收入占了48%，而且海外銷(xiāo)售增長(cháng)達到28%，國內市場(chǎng)僅增長(cháng)了7%，集團整體銷(xiāo)售增長(cháng)為18%。李東生估計2015年海外市場(chǎng)收入將占到50%，成為支撐TCL的半壁江山。TCL還計劃在印尼建設新的生產(chǎn)基地，轉移產(chǎn)能以緩解國內不斷上漲的成本壓力。

　　十年前的兩次國際化并購雖然付出了慘重代價(jià)，但也讓TCL在海外市場(chǎng)取得了先發(fā)優(yōu)勢。“如果沒(méi)有阿爾卡特，很難想象TCL手機能活到今天。當年跟我們一起拿牌照的國產(chǎn)廠(chǎng)商，現在還有哪家活著(zhù)？”TCL通訊CEO郭愛(ài)平說(shuō)，阿爾卡特的專(zhuān)利是TCL在海外拓展市場(chǎng)的基礎，“手上沒(méi)有專(zhuān)利，你想走都走不出去，一出去就被人家告。”

　　2013年起，TCL海外業(yè)務(wù)終于進(jìn)入收獲期，TCL通訊是其中最大亮點(diǎn)。2014年TCL手機賣(mài)出了7340萬(wàn)臺，近90%來(lái)自于海外市場(chǎng)，銷(xiāo)售收入245.2億元，同比增長(cháng)60%，凈利潤達8.64億元，同比增加2.41倍。2014年第四季度，TCL手機出貨量全球排名第四，智能手機銷(xiāo)量在全球位列第七位。2015年1月，TCL通訊收購的老牌智能手機Palm品牌，是TCL、阿爾卡特之后第三個(gè)手機品牌。李東生透露，2015年TCL將把印度、巴西為代表的新興市場(chǎng)作為突破重點(diǎn)，彩電、手機和家電聯(lián)動(dòng)，同時(shí)會(huì )將目前的多品牌戰略逐步向TCL統一品牌收縮。

　　從智能家居布局來(lái)看，手機的重要性不亞于彩電，2015年TCL通訊重點(diǎn)反攻國內市場(chǎng)，和國外運營(yíng)商捆綁不同，中國的千元智能機市場(chǎng)競爭異常殘酷，TCL靠什么抓住消費者？2015年5月，TCL通訊旗下的“么么噠”品牌正式宣布獨立，由TCL集團和TCL通訊共同出資成立么么噠互聯(lián)通訊公司，集團為大股東，準備用全新品牌再戰中國手機市場(chǎng)。

　　子品牌獨立在家電企業(yè)里不是第一次，海爾有統帥，創(chuàng )維有酷開(kāi)，包括么么噠在內都是瞄準了90后年輕消費者。TCL通訊CEO郭愛(ài)平?jīng)]有微博，微信也很少用，但不妨礙么么噠啟用“逗比”偶像華晨宇為形象代言人。

　　李東生常說(shuō)，大不一定強，但不大一定不強，這個(gè)強指的不僅是銷(xiāo)售規模，還包括調動(dòng)整合資源的能力。2014年10月，TCL成立了金融事業(yè)部，2015年5月李東生豪擲33億入股上海銀行，被業(yè)界解讀為重兵布局金融。家電圈做金融已經(jīng)蔚然成風(fēng)，海爾、美的都有金融業(yè)務(wù)，李東生將其解釋為企業(yè)體量變大后的自然選擇。“現在我們年銷(xiāo)售過(guò)千億，我希望未來(lái)能達到兩千億以上。2015年第一季度我估計現金流就有近200億，這么大的資金在這里流轉，它需要的金融服務(wù)很多，帶來(lái)金融服務(wù)創(chuàng )造價(jià)值的機會(huì )也很多，所以我們把它作為一個(gè)獨立的事業(yè)群來(lái)做。”

　　TCL金融業(yè)務(wù)最早從內部財務(wù)公司發(fā)展而來(lái)，逐漸延伸到供應鏈金融服務(wù)，還包括面向消費者的第三方支付、小貸業(yè)務(wù)和消費金融公司。“TCL在現金流上是有經(jīng)驗的，2005年國際并購遇到困難時(shí)，銀行貸款到期，不給我們授信額度，公司現金流都沒(méi)有出問(wèn)題，財務(wù)公司的備付金發(fā)揮了重要作用。入股上海銀行我們都沒(méi)有融資，備付金就夠了。”李東生說(shuō)，入股上海銀行帶來(lái)的不只是每年4個(gè)多億收益，更大的是合作空間，“他們也希望通過(guò)我們把一些新的金融產(chǎn)品，特別是基于各種智能終端的金融服務(wù)嘗試推動(dòng)起來(lái)，這一塊目前還很小，但未來(lái)它是一個(gè)機會(huì )。”

　　據李東生透露，TCL和銀聯(lián)合作的第三方支付業(yè)務(wù)已經(jīng)運行三年多，目前正在申請單獨的第三方支付牌照。“如果和傳統銀行去競爭，我們一點(diǎn)優(yōu)勢都沒(méi)有。但是互聯(lián)網(wǎng)金融起來(lái)了，這是我們的機會(huì )，我希望TCL能在互聯(lián)網(wǎng)應用方面走出一點(diǎn)特色來(lái)。”

　　再次出發(fā)的李東生現在最看重的不是速度，而是堅持。2014年57億元定向增發(fā)完成后，李東生成為T(mén)CL集團第一大股東，持股比例從6.75%上升到9%左右，他有更充分的施展空間，退休這件事完全不在他的考慮范圍內。

　　彩電業(yè)已經(jīng)被認為是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)了，大環(huán)境壓力下，怎樣保持年輕的心態(tài)？“要有抱負，對未來(lái)充滿(mǎn)期待，不畏挫折；相信難題一定有解，只是暫時(shí)還沒(méi)找到；三是保持好奇心，不輕易否定新事物、新想法，敢于嘗試；最后是要找到適合自己的運動(dòng)，強健體魄。”第四條對于忙碌的李東生來(lái)說(shuō)，恐怕反而難度最大。